LEAN ist nicht weniger sondern mehr!
Warum ein bloßes „Einbeziehen der Mitarbeiter“ nicht reicht für Operational Excellence
Seit etwa 20 Jahren wird von Lean gesprochen, wenn man ein ganzheitliches Produktionssystem nach dem Vorbild von Toyota meint. Viele denken an Bestandsreduzierung, Kosteneinsparung, effizientere Prozesse, wenn Sie Lean hören. Und viele Unternehmen messen ihren Erfolg der Lean-Bemühungen daran, um wieviel kostengünstiger sie seit der Einführung produzieren können. Dies alles beruht auf einem Missverständnis!
Das Wort Lean ist missverständlich. Es suggeriert eine Methode, mit der man eine kostengünstige Produktion verwirklichen kann. So getauft haben amerikanische Wissenschaftler vor über zwanzig Jahren ein System, das bei Toyota und anderen Unternehmen angewandt wurde, und das offensichtlich mit weniger Ressourcen auskam, als eine herkömmlich organisierte Produktion.
Aber Lean ist kein Abspecksystem. Sondern ein Anreicherungssystem! Mittlerweile spricht man eher von Operational Excellence. Aber was bislang im deutschen Sprachraum immer noch fehlt, sind Informationen darüber, wie dieses System wirklich funktioniert.
In diesem Workshop wird erläutert, dass die sogenannte Lean-Systematik als Wissensanreicherungssystem zu verstehen ist, wenn man all die Instrumente effektiv nutzen möchte. Die günstigen Auswirkungen auf die Kosten, auf die Durchlaufzeit, auf die Qualität und Rentabilität eines Unternehmens resultieren aus einer systematischen Erfassung und Anreicherung des Wissens darüber, wie ein Unternehmen die Wünsche des Kunden bestmöglich erfüllt um sich „sein Auskommen“ zu erwirtschaften. Bestmöglich bedeutet, so schnell und sauber wie nur möglich, so günstig wie möglich.
Hören Sie Beispiele von Unternehmen, die mit einer End-of-the-Line Fehlerquote unter 1.0 ppm arbeiten. Erfahren Sie, welche Tools aber auch welche Denkweise notwendig sind, um dahin zu kommen. Absolutes Spitzenniveau kann nur dann erreicht werden, wenn man sich bewusst wird über die Mechanismen der Wissensgenerierung und -anreicherung in einem Unternehmen, und die Wissensarchitektur bewusst als Managementaufgabe wahrnimmt und gestaltet. Ein bloßes „Einbeziehen der Mitarbeiter“ reicht nicht aus, um Operational Excellence zu erreichen. Aber es ist kein Hexenwerk – man muss nur umdenken.
Hier der Inhalt im Detail:
- Lean bedeutet nicht, mit immer weniger Menschen das Gleiche zu machen, sondern mit der gleichen Mannschaft immer mehr zu schaffen
- das grundsätzliche Problem mit dem fatalen Übersetzungsfehler: Muda bedeutet nicht Verschwendung!
- operationale Exzellenz wird nicht durch Tools erreicht, sondern um eine grundsätzliche andere Sichtweise darauf, was ein Unternehmen ist und ausmacht
- was sind die Unterschiede zwischen der „alten“ und „neuen“ Industriewelt?
- hilfreiche Modelle, die eine ganzheitliche Sicht auf die Entstehung von Qualität ermöglichen
- alle Tools, die die operationale Exzellenz ermöglichen, setzen einen Menschen voraus, der sein Handwerk beherrschen möchte
- welche Tools man unbedingt benötigt, wenn man die operationale Exzellenz erreichen möchte: der Sinn einer Differenzierung zwischen Engineering Standard und Gemba Standard
- Beispiele der Firma Avex, die bei feinmechanischen Präzisionsbauteilen, von denen Sie 12.000 Stück pro Tag macht, beträgt 0.3 ppm pro Jahr. (Tier 2, Weltmarktanteil ca. 70% bei ) oder Toyota Parts Center, Zentrales Verteilzentrum für Ersatzteile weltweit (morgens bestellt, innerhalb der Schicht versandt), mit weniger als 3 ppm Fehlerquote im Jahr, ( wie wird dort geführt, wie wird dort gearbeitet?
- warum das alles kein Hexenwerk, sondern etwas, was erst recht in Deutschland möglich ist.